Change Management Prozess © garagestock/Shutterstock.com

Veränderung als Chance: Einen erfolgreichen Change Management Prozess starten

Wandel ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig. Doch Veränderungen durchzusetzen fällt vielen Firmen oder auch bereits deren Abteilungs- sowie Projektleitern schwer. Der Change Management Prozess wird häufig schon falsch begonnen. Die Verantwortlichen tragen den individuellen Umweltfaktoren nicht in ausreichendem Maße Rechnung. Wer es besser machen möchte, kann sich dagegen an einem einfachen Leitsatz orientieren: Die Beteiligten müssen Veränderungen von Anfang an als Chance begreifen.

Einen erfolgreichen Change Management Prozess starten: Die vier Schritte

Wenn Sie einen erfolgreichen Change Management Prozess starten möchten, müssen Sie vier Schritte gehen. Diese verlangen jeweils nach einer angemessenen Vorbereitung. Planen Sie die Umsetzung sorgsam und kalkulieren Sie ausreichend Zeit für jeden der Schritte ein. Konkret handelt es sich um:

  1. Konditionierungen erkennen.
  2. Kritische Beteiligte einbinden.
  3. Konkrete Teilziele der Veränderungen definieren.
  4. Veränderungen als Chance kommunizieren und dabei den systemischen Ansatz miteinbeziehen.

1. Konditionierungen erkennen

In jedem Unternehmen sind die Mitarbeiter einer fortwährenden Konditionierung unterworfen. Eingeübte Arbeitsabläufe brennen sich als selbstverständlich und alternativlos in das Gehirn der Beteiligten ein. Wandel wird deshalb häufig als Bedrohung empfunden. Hierzu passt eine Geschichte aus dem Tierreich: In China lebten Bären über Jahre hinweg eingesperrt in kleinen Käfigen. Nachdem sie schließlich freigelassen wurden, bewegten sie sich weiterhin nur auf dem Raum ihres früheren Gefängnisses. Sie hatten die Fähigkeit verloren, sich an die neue Situation anzupassen. Gedanklich waren sie für immer gefangen.

Ihre Mitarbeiter befinden sich in einer ähnlichen Situation, was Arbeitsabläufe anbelangt. Es handelt sich dabei um einen Schutzmechanismus des Gehirns, der uns hilft, die täglichen Anforderungen über Jahrzehnte zu meistern. Je länger ein Mitarbeiter bereits in einer bestimmten Position arbeitet, desto ausgeprägter sind daher die Konditionierungen. Dies stellt eine große Gefahr für jeden Change Management Prozess dar. Sie sollten die Konditionierungen deshalb kennen, um sie in den geplanten Wandel einfügen oder vorher ändern zu können.

Die Identifizierung ist nicht sonderlich kompliziert. Sie können beispielsweise Ihre Mitarbeiter darum bitten, ihre täglichen Routinen aufzuschreiben. In der Regel können Sie auf diese Weise problemlos die eingebrannten Muster erkennen.

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2. Kritische Beteiligte einbinden

Es gibt zwei Arten, wie Sie mit den Konditionierungen umgehen können. Möglichkeit Nummer eins ist der Idealfall: Die eingeübten Muster lassen sich in die Veränderungen einbinden. Im Kleinen kommt dies öfter vor. Als Beispiel: Sie möchten in der Verwaltung neue Farbcodes einführen, um das Ablagesystem bestimmter Dokumente zu vereinfachen. In der Regel bedeutet dies nur einen kleinen Eingriff in die täglichen Abläufe der Beteiligten. Eine Integration in die bestehenden Konditionierungen ist möglich.

Bei großen Veränderungen ist es leider nicht ganz so einfach. Hier müssen Konditionierungen aufgebrochen werden. Helfen können Ihnen dabei nur die Mitarbeiter selbst. Jeder Beteiligte in einer Arbeitsumgebung sieht bestimmte Teile der täglichen Abläufe kritisch. Viele Mitarbeiter haben sogar Verbesserungsvorschläge. Diese Kritik der Beteiligten können Sie als Hebel nutzen, um Konditionierungen aufzubrechen. Sammeln Sie die negativen Rückmeldungen, und machen Sie deutlich, dass es im anstehenden Change Management Prozess darum geht, diesen Problemen gerecht zu werden. Die kommenden Veränderungen sind keine Bedrohung, sondern die Chance, endlich etwas zu verbessern.

3. Konkrete Teilziele der Veränderungen definieren

Vermutlich haben Sie grobe Ziele für den Change Management Prozess bereits ganz zu Anfang definiert. An einem konkreten Beispiel deutlich gemacht: Sie möchten die Produktivität von Abteilung X um Y Prozent steigern. Die Feedbacks der Mitarbeiter geben Ihnen jetzt die Chance, die großen Ziele in kleinere Abschnitte zu unterteilen. Sie ermitteln konkrete Teilziele, die den Feedbacks der Beteiligten gerecht werden und zugleich dem großen Ganzen dienen.

Es ist sehr wichtig, dass Sie die Teilziele gegenüber den Mitarbeitern klar kommunizieren. Diese sollen sich darin wiederfinden. Sie sollen sehen, dass ihre Kritikpunkte ernst genommen und umgesetzt wurden. Den Beteiligten wird auf diese Weise deutlich, dass sie den Wandel mitgestalten. Er kommt nicht wie ein unabwendbares Schicksal über sie.

4. Veränderungen als Chance kommunizieren und dabei den systemischen Ansatz miteinbeziehen

Durch die Kommunikation der Teilziele verstehen die Mitarbeiter den Wandel idealerweise bereits als Chance. Tatsächlich ist dies aber längst nicht immer der Fall. Sie sollten deshalb gezielt die Vorteile der Veränderungen für alle Beteiligten aufzeigen und dabei so konkret wie möglich werden. Wichtig ist, dass Sie dabei dem systemischen Ansatz Rechnung tragen.

Darunter versteht man sehr vereinfacht gesagt den Leitsatz „Menschen sind keine Maschinen.“ Sie alle besitzen verschiedene Voraussetzungen und benötigen unterschiedliche Umwelten, um die bestmöglichen Arbeitsergebnisse zu erzielen. Dementsprechend sind ihnen auch verschiedene Ergebnisse der Veränderungsprozesse wichtig. Aus diesem Grund versucht systemisches Change Management, gemeinsam mit den Mitarbeitern einer Firma angemessene Lösungen zu schaffen, was bestehende Strukturen angeht. Indem man bei der systemischen Betrachtung den Menschen hinter dem Mitarbeiter in den Fokus rückt, ist es möglich, mehr Akzeptanz für Veränderungen zu erreichen und mögliche Widerstände aufzulösen.

Als Beispiel: Sie haben ein Team, das aus einem überzeugten Single, einer jungen Mutter und einen älteren Mann besteht, der aufs Rentenalter zugeht. Der Single ist relativ flexibel – ihm ist vor allem wichtig, sich durch die Arbeit verwirklichen zu können. Er möchte einen hohen Sinngehalt in dem finden, was er tut. Die junge Mutter wünscht sich hingegen Gleitzeit oder idealerweise sogar eine Kinderbetreuung im Unternehmen. Der ältere Kollege denkt dagegen über Altersteilzeit nach. Zu erwarten, dass diese drei Mitarbeiter unter identischen Arbeitsbedingungen gleich gute Ergebnisse erbringen, ist naiv. Ihnen aber deutlich zu machen, dass die nahenden Veränderungen dazu dienen, ihre jeweilige Situation zu verbessern, wird sie mit ins Boot holen.

Fazit: Veränderungen sind ganzheitlich

Die obigen Erläuterungen zeigen: Ein Change Management Prozess fällt umfangreicher aus, als viele Verantwortliche es annehmen. Es geht nicht nur darum, Veränderungen für bestimmte Großziele von oben herab zu bestimmen. Stattdessen muss von Anfang an ein ganzheitliches Konzept geplant werden, das die Kritikpunkte der Beteiligten aufnimmt, um sie zu Verbündeten für die kommenden Veränderungen zu machen. Viele Führungskräfte schrecken jedoch genau davor zurück – was einer gewissen Ironie nicht entbehrt. Der Wandel ist ihnen häufig zu umfangreich. Sie fürchten sich davor. Und so gilt für Führungskräfte dasselbe wie für Mitarbeiter: Veränderungen müssen von Anfang an als Chance und nicht als Bedrohung begriffen werden, damit der Wandel erfolgreich verläuft.

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Fotoquelle Titelbild: © /Shutterstock.com

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