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Der Projektleiter – welche Fehler Sie bei der Besetzung vermeiden sollten

Bei Entwicklungsprojekten in der Automobilindustrie ist der Projektleiter der neuralgische Punkt, an dem alle Fäden zusammenlaufen. Er ist es, der die einzelnen Abteilungen und Stakeholder koordiniert, und er trägt die Verantwortung dafür, dass das Team fristgerecht seine Projektziele erreicht. Die richtige Besetzung kann daher über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Doch wenn Entwicklungsprojekte scheitern, liegt das zumeist nicht an der mangelnden fachlichen Qualifikation des Projektleiters. Modernes Projektmanagement benötigt Team-Player, die durch methodische und soziale Kompetenzen punkten.

Was Projekte in der Automobilindustrie so herausfordernd macht

Zulieferer in der Automobilindustrie sind heute mit einer ganzen Reihe an Herausforderungen konfrontiert. Viele Hersteller haben ihre Modellpalette in den vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich ausgeweitet, zugleich sind die Produktentwicklungszyklen stetig kürzer geworden. Auch die Globalisierung fordert ihren Tribut: Über den gesamten Erdball verteilte Produktionsstandorte stellen hohe Anforderungen an Koordination und Kommunikation. Die erfolgreiche Leitung von Entwicklungsprojekten gleicht daher der Kunst, mit mehreren Bällen zu jonglieren – keine triviale Aufgabe.

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Viele Unternehmen versuchen daher, ihren besten Mitarbeitern den Ball zuzuspielen, wenn es um die Besetzung der Projektleitung geht. Das ist grundsätzlich nicht falsch. Entscheidend ist es aber, sich über die tatsächlichen Anforderungen im Klaren zu sein, die an einen Projektleiter in der Automobilindustrie gestellt werden. Fachkompetenz ist nur ein Kriterium unter mehreren – und nicht das wichtigste. Wer das nicht bedenkt, setzt den Projekterfolg aufs Spiel.

Technische Fachkompetenz allein ist zu wenig

Denn Mitarbeiter mit hoher fachlicher Kompetenz zeichnet vor allem eines aus: Sie befassen sich leidenschaftlich gern mit kniffligen technischen Problemlösungen. In diesem Bereich sind sie motiviert, und hier erzielen sie ihre größten Erfolge. In der Rolle des Projektleiters dagegen machen fachliche Probleme nur einen geringen Teil ihres Aufgabenspektrums aus. Denn für die Produktentwicklung selbst ist in der Regel ein Arbeitspaketverantwortlicher zuständig. Es führt zu Frustration auf beiden Seiten, wenn sich der Projektleiter zu sehr in technische Details einmischt.

Welche Anforderungen ein Projektleiter erfüllen muss

Die Anforderungen an einen Projektleiter liegen auf einer anderen Ebene. Ein Projektleiter in der Automobilindustrie ist nämlich in erster Linie Koordinator, Stratege und Team-Leader, und dazu ist fundiertes Prozess- und Methodenwissen gefragt: Projektpläne erstellen, Kosten kalkulieren, ein effektives Risikomanagement etablieren – all das sollte für einen Projektleiter kein Fremdwort darstellen.

Darüber hinaus sollte der Projektleiter in der Lage sein, alle involvierten Stakeholder zu koordinieren. Häufig agiert er dabei in einem komplexen Spannungsfeld von Auftraggebern, Vorgesetzten sowie dem eigenen Entwicklungs-Team. Vielfach treten im Projektverlauf einander widersprechende Interessen und damit Konflikte auf. Damit das Team handlungsfähig bleibt, ist während solcher Phasen eine aktive Deeskalations-Politik gefragt. Das setzt hohe soziale und kommunikative Kompetenzen voraus.

Team-Player sind gefragt

Ein Projektleiter sollte außerdem in der Lage sein, den Ball auch einmal abzuspielen und die Stärken seiner Mannschaft zu nutzen. Aufgaben zu delegieren setzt ein funktionsfähiges, gut koordiniertes Team voraus. Projektleiter sind Führungskräfte auf Zeit – und das unter erschwerten Bedingungen, denn häufig besitzen sie kein disziplinarisches Durchgriffsrecht auf die einzelnen Team-Mitglieder.

Entscheidend ist es daher, den Fokus auf aktives Teambuilding und die gezielte Einbindung aller Mitarbeiter zu legen. Im Idealfall versteht es der Projektleiter, sein Handeln und seinen Führungsstil zu reflektieren und flexibel an das jeweilige Setting anzupassen. Technische Fachkräfte in der Automobilindustrie, die das erste Mal eine Leitungsposition einnehmen, verfügen jedoch selten über ein derart ausgereiftes Inventar an Führungskompetenzen.

Auf die Zusammensetzung seines Teams hat der Projektleiter häufig nur bedingt Einfluss. Umso wichtiger ist es, Talente und Potentiale seiner Mitarbeiter zu erkennen und diese ihren Fähigkeiten entsprechend einzusetzen. Heterogene Teams arbeiten in der Regel besser und effektiver zusammen als Gruppen von Mitarbeitern, die sich in ihren Charaktereigenschaften zu sehr ähneln. Zugleich können Reibungen entstehen, wenn Menschen mit unterschiedlichen Arbeitsstilen und Persönlichkeiten im Team aufeinandertreffen. Dem Projektleiter kommt hier eine integrative Rolle zu. Er sollte in der Lage sein, bei Konflikten konstruktiv und sachlich orientiert einzugreifen und sein Team auf ein gemeinsames Ziel hin zu orientieren.

Die Folgen mangelnder Führungskompetenz – ein Praxisbeispiel

Die Automobilindustrie ist eine innovative und zukunftsorientierte Branche, die viele gute Köpfe vereint – und doch kommt es vor, dass der Karren feststeckt. Wenn Projekte nicht so laufen wie geplant, liegt das selten an zu hohen fachlichen Anforderungen. Fast immer stellt es sich heraus, dass man die organisatorische und soziale “Komplexität” von Projekten unterschätzt hat.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein mittelständisches Unternehmen im Umfeld der Automobilindustrie hat die Aufgabe, ein innovatives Bauteil serienreif zu gestalten. Ein Leiter für das anspruchsvolle Projekt ist rasch gefunden: Ein langjähriger Mitarbeiter, der über fundierte technische Fachkenntnisse verfügt, soll die Entwicklung der neuen Komponente koordinieren. Nach einer enthusiastischen Anfangsphase schleichen sich zunehmend Unstimmigkeiten und Kommunikationsprobleme im Team ein. Einzelne Mitglieder beklagen sich, vom Informationsfluss ausgeschlossen zu sein, und der Projektfortschritt gerät mehr und mehr ins Stocken.

Was ist passiert? Der Projektleiter hat es versäumt, sein Team angemessen zu koordinieren. Stattdessen hat er den größten Teil seiner Zeit damit verbracht, die Arbeit des technisch Verantwortlichen zu kontrollieren, und hat so dessen Gestaltungsspielraum zunehmend eingeengt. Die Kollegen aus dem Vertrieb und aus der Logistik dagegen fühlten sich mit ihren Problemen allein gelassen. Am Ende waren alle frustriert, weil die Kommunikation im Team eher einem Zufallsprozess glich und unter diesen Bedingungen niemand effektiv arbeiten konnte.

Soft Skills in der Automobilindustrie – ein blinder Fleck?

Es scheint eine verbreitete Problematik in der Automobilindustrie zu sein, die sich unserer Erfahrung nach aber langsam bessert: Der Irrglaube, sogenannte Soft Skills seien Kompetenzen, die Mitarbeiter in Leistungsfunktionen ganz von selbst entwickeln. In Wahrheit handelt es sich gerade im Projektmanagement um ein ausgeklügeltes, umfangreiches Repertoire an Methoden und Instrumenten, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden können. Wer das bei der Auswahl eines Projektleiters nicht bedenkt, setzt das Projekt-Team unnötigen Risiken aus.

 

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