Die Herausforderungen im Anlaufmanagement in der Automobilindustrie – und wie Sie ihnen begegnen können.

Das Anlaufmanagement in der Automobilindustrie stellt alle Beteiligten vor immer größere Herausforderungen. Prototypen und Vorserien-Bauteile müssen mit dem nötigen Reifegrad termingerecht angeliefert werden, und die Teileversorgung im Serienanlauf muss sichergestellt sein. Selbst mit einem entsprechenden Risikomanagement in der Supply-Chain kommt es während der Anlaufphase allerdings nicht selten zu Terminverzögerungen und Qualitätsproblemen in der Lieferkette.

Zeit ist Geld

Vor dem Hintergrund einer ohnehin schon komplexen Produktentwicklung, mit zum Teil werks- oder organisationsübergreifenden Prozessen, werden unter anderem immer kürzer werdende Entwicklungszeiten zu einer herausfordernden Aufgabe, die es zu meistern gilt. Denn vom virtuellen Datenmodell bis zum fertigen Fahrzeug ist es ein weiter Weg, und die Entwicklung eines Prototypen sowie die darauf folgenden umfangreichen Tests sind nur der Anfang einer langen Reihe von Prozessen, die immer wieder terminlichen Verzögerungen unterworfen werden.

Die Gründe hierfür sind mannigfaltig und reichen von häufigen Design- und Produktänderungen bis hin zu internen Problemen der Zulieferer.

Noch vor zehn Jahren hatte die Automobilindustrie etwa doppelt so viel Zeit wie heute, um neue Modelle auf den Markt zu bringen und damit auch einen hohen Reifegrad zu sichern. Mittlerweile wird im Schnitt bereits alle fünf Jahre ein neues Modell produziert.
Kein Wunder also, dass die Zahl der auf Qualitätsmängeln basierenden Rückrufe in Folge dieser Entwicklung eklatant gestiegen ist.

Sparzwang und Qualität: Passt das zusammen?

Doch es ist nicht nur der Zeitfaktor, der für derartige Negativmeldungen verantwortlich gemacht werden kann, sondern insbesondere auch die Preispolitik. Führt man sich vor Augen, dass die Wertschöpfung eines Automobils derzeit zu zwei Dritteln bei den Lieferanten stattfindet – im schlimmsten Fall wird beim Hersteller nur noch die Endmontage verantwortet – erkennt man, dass ein Großteil der benötigten Teile zugekauft werden müssen.

Angesichts der enormen Stückzahlen ergibt sich hierdurch ein Einsparungspotenzial in Millionenhöhe, weswegen Hersteller alles tun werden, um den Lieferanten im Preis zu drücken. Tatsächlich ist es in der Automobilbranche mittlerweile weit verbreitet, auf Online-Bidding-Verfahren zu setzen. In der Praxis bedeutet das, dass mehrere Lieferanten ausgewählt werden, die vor den eigentlichen Verhandlungen in einer Art Online-Auktion ihre Angebote abgeben und so gegeneinander ausgespielt werden. Am Ende des Tages bekommt der billigste Anbieter den Zuschlag – und die Qualität hat wie so oft das Nachsehen.

Ein weiterer Effekt des gestiegen Preisdrucks ist auch die Tendenz, gleiche Bauteile in unterschiedlichen Modellvarianten einzubauen, um durch höhere Stückzahlen bares Geld einzusparen. Insbesondere passiert das bei Komponenten, die für den Kunden nicht direkt erlebbar sind, die sich also etwa im Inneren des Motors oder hinter der Instrumententafel befinden.

Das Problem dieser Sparmaßnahme: Sollte es zu einem Reifegradproblem mit einem Bauteil kommen, sind verhältnismäßig viele Fahrzeuge betroffen, die zurückgerufen werden müssen und für die der Lieferant, wenn es sein Verschulden war, regresspflichtig ist.

 

Kommunikation als Schlüsselaufgabe im Anlaufmanagement der Automobilindustrie

Um Situationen wie diese zu vermeiden, ist es unerlässlich, ein griffiges Kommunikations- und Informationssystem zu entwickeln. Und zwar von Anfang an. Ein Beispiel: In der Regel wird bereits ein Jahr vor der Markteinführung damit begonnen, die geplanten Modelle mit viel manuellem Aufwand aufzubauen, um festzustellen, ob Stücklisten, Dokumentation und natürlich die Einzelkomponenten des Fahrzeugs tatsächlich passen. Ziel dieser Maßnahme ist es, den Reifegrad sowohl der Dokumentation als auch des physischen Bauteils zu erhöhen.

Vom Einkäufer über den Entwickler bis hin zu den Lieferanten sind etwa zehn verschiedene Rollen an diesem Prozess beteiligt, die vernünftig zusammenarbeiten müssen, damit das Fahrzeug am Ende des Tages eine gute Qualität aufweist. Keine einfache Aufgabe, doch sie ist zu bewältigen – vorausgesetzt natürlich, dass alle Beteiligten über Unternehmens- und Abteilungsgrenzen hinweg sauber miteinander kommunizieren. Gerade hinsichtlich nachträglicher Änderungswünsche ist es immens wichtig, alles, was damit zusammenhängt, so schnell wie möglich effizient zu kommunizieren, um in der Folge zügige Entscheidungen herbeiführen zu können.

Wer informiert wen wann und wie über was? Welche Auswirkungen wird eine kurzfristige Änderung haben? Ist sie überhaupt umsetzbar? Und was bedeutet das für die Kostenbilanz?

All diese Fragen müssen geklärt und innerhalb kürzester Zeit solide bewertet werden. Geschieht das nicht, sind Folgeprobleme, die nicht selten mit enormen Zusatzausgaben einhergehen, programmiert.

Doch kann eine gewinnbringende (Krisen-)Kommunikation in einer Branche wie der Automobilindustrie, die von Zeitdruck geprägt ist, funktionieren?

Natürlich wird ein Lieferant, der ein Problem hat, zunächst alles zu tun, um selbst eine Lösung zu finden, bevor er seinem Kunden davon berichtet. Gefährlich wird dieses Verhalten allerdings dann, wenn er erst eine Woche vor dem geplanten Aufbau der Fahrzeuge kommuniziert, dass sich die Auslieferung der Teile verzögern wird.

In einer Branche, in der alles auf den Tag genau geplant werden muss, führt dieses Verhalten schnell zu Termin- und Reifegradproblemen, weswegen Automobilhersteller völlig zu recht eine offene Kommunikation von ihren Lieferanten erwarten. Transparenz über Ursachen, mögliche Gegenmaßnahmen und die Sicherstellung der Anlieferung haben höchste Priorität.
Häufig sind Lieferanten im Projektmanagement allerdings verhältnismäßig schlecht aufgestellt. Nicht immer können sie Nachfragen beantworten, die darauf abzielen, herauszufinden, worin das Problem begründet liegt und was mögliche Alternativszenarien sein könnten. In der Regel steckt kein böser Wille dahinter, sondern lediglich Unwissenheit, an der zum Glück gearbeitet werden kann.

Und natürlich sind es nicht nur die Lieferanten, deren Fehler zu Kostentreibern werden. Wenn ein Hersteller es beispielsweise versäumt, seinen Werkzeugmacher frühzeitig über Änderungen in der Planung zu informieren, kann es schnell passieren, dass er auf Basis längst überfälliger Vereinbarungen Werkzeuge produziert, die niemandem etwas bringen und schlimmstenfalls enorme Zusatzkosten verursachen.

Um Situationen wie diese zu vermeiden, sind Hersteller gut damit beraten, einen ganzheitlichen Lieferantenmanagementprozess zu implementieren, der es ihnen erlaubt, ihre Lieferanten nicht nur zu befähigen, sondern auch deren Leistung zu prognostizieren, Förderprogramme für strategisch wichtige oder auffällige Lieferanten aufzubauen und eine eindeutige Verantwortungsverteilung innerhalb des Unternehmens in Bezug auf das Lieferantenmanagement zu definieren.

Die Vorteile für beide Seiten liegen auf der Hand: So können Hersteller durch diese Maßnahme etwa die Produktqualität stabilisieren, das Reklamationsrisiko sowie Kosten senken und letztlich auch durch eine Verbesserung der Liefertermintreue Zeit einsparen.
Auf Seiten des Lieferanten bietet ein solches Konzept vor eines: Sicherheit. Denn in dem Moment, in dem er dem Hersteller einen soliden Action-Plan vorlegen kann, wird dieser ihn in Notfällen nicht täglich zum Rapport zitierten, sondern ihn dabei unterstützen, seine Probleme zum beiderseitigen Vorteil in den Griff zu bekommen.

 

Fotoquelle: © Fotolia 2015/ Marco2811

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