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So sichern Sie den Erfolg Ihres Prozessmanagements

Prozessmanagement ist ein Instrument der langfristigen Unternehmenssteuerung. Für nachhaltigen Erfolg ist es folglich auch erforderlich, die Projektergebnisse abzusichern und implementierte Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Hierfür gibt es verschiedene Instrumente und Methoden, die eine optimale Wirksamkeit vor allem dann entfalten, wenn sie in ganzheitlicher Form zum Einsatz kommen.

Effizientes Prozessmanagement ist für Unternehmen sowohl in einem strategischen Kontext als auch zur Optimierung operativer Prozesse wichtig. In seinem Kern kann es als ein Teil des Changemanagements betrachtet werden. Erfolgsentscheidend für entsprechende Vorhaben sind nicht nur eine exzellente Vorbereitung und Durchführung von Prozessimplementierungen und -Veränderungen, sondern auch die kontinuierliche Absicherung der Resultate des Projekts. Prozessanpassungen sind hier ausdrücklich inkludiert, da Unternehmensprozesse im Regelfall in einem dynamischen Umfeld vor sich gehen.

Prozessmanagement in einer ganzheitlichen Betrachtung

Zeitgemäßes Prozessmanagement erfordert eine ganzheitliche Betrachtung. Wesentliche Komponenten sind in diesem Kontext die folgenden Bereiche:

  • Managementprozesse: Strategieentwicklung, Organisation, Controlling
  • Leistungserbringungsprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens: Lieferanten, Produktentwicklung, Produktion, Vertrieb, After Sales & Service, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
  • Unterstützende Prozesse: Einkauf/Supply Chain Management, Qualitätsmanagement, administrative Funktionen und Prozesse.

Ein nachhaltiges und strategisch ausgerichtetes Management von Prozessen setzt zudem voraus, dass diese Prozesskategorien in ihren Wechselbeziehungen zueinander betrachtet und gesteuert werden müssen. Diese Anforderung bezieht sich sowohl auf übergreifende Veränderungen der Prozessstrukturen innerhalb der Organisation als auch auf die Gestaltung und Veränderung von Teilprozessen. Für die Absicherung des Projekterfolgs und nachgelagerte Prozessoptimierungen ist eine entsprechend komplexe Perspektive unabdingbar.

Management von Prozessen – fortlaufende Identifizierung von Risiken und Chancen

Bei einem solchen ganzheitlichen Prozessmanagement geht es in allen Projektschritten im Kern um die Identifizierung von Risiken und Chancen. Hieraus ergibt sich auch die Notwendigkeit, auf veränderte Einflussfaktoren und Dynamiken nach dem formalen Abschluss eines Implementierungs- oder Change-Projektes fortlaufend zu reagieren, die Unternehmensprozesse also fortlaufend zu analysieren und zu optimieren.

Eine umfassende Risiko– und Chancenanalyse haben Sie sehr wahrscheinlich schon im Rahmen der Vorbereitung Ihres Prozessmanagement-Projektes vorgenommen. Auch nach dem Projektabschluss ist es sinnvoll, diese Analyse bedarfsgerecht oder in festgelegten Intervallen zu wiederholen. Relevant sind hier identische Analyseparameter:

  • Die Festlegung der Analyseebene: Geht es um Detailschritte, einzelne Prozesse oder die Prozesslandschaft des Unternehmens?
  • Risiko- und Chancenbewertung in allen relevanten Prozesskategorien (Management, Leistungserbringung, Support)
  • Zieldefinitionen für den Umgang mit Risiken und die Nutzung relevanter Chancen.

Ein BPM-System etablieren und bewerten

Zur Projektabsicherung im Prozessmanagement gehört, ein sogenanntes BPM-System zu etablieren und dessen Funktions- respektive Reifegrad im Projektverlauf ebenso wie für spätere Optimierungen zu bewerten. Das Kürzel BPM steht für Business Process Management. Es bezeichnet die Methoden und die – heute in der Regel digitalisierten – Technologien, die zur Analyse, Modellierung und Überwachung von Unternehmensprozessen zur Verfügung stehen. Aus der Anwendung dieser Methoden respektive dem Bewertungsprozedere für das BPM-System resultiert die Möglichkeit, den aktuellen Status des Prozessmanagements in seiner Gesamtheit zu bewerten und Optimierungspotenziale zu erkennen.

Methoden, um den Reifegrad des etablierten BPM-Systems zu bewerten, sind beispielsweise:

  • SWOT-Analysen
  • Wertstromanalysen
  • Benchmarkings
  • Ursachen-Wirkungs-Diagramme zur ganzheitlichen Beurteilung von Prozessen
  • Untersuchungen zum Durchsetzungsgrad von Lean-Management- oder Shop-Floor-Management-Konzepten respektive dem Status der hierfür festgelegten KPIs (Kennzahlen, Key Performance Indicators).

Anhand der Analyseergebnisse lässt sich der Soll-Zustand des BPM-Systems definieren und dokumentieren. Dieser dient in Zukunft als Grundlage zur kontinuierlichen Systembewertung sowie als Ausgangspunkt für künftige Prozessveränderungen. Gleichzeitig bildet er eine Voraussetzung dafür, um Mitarbeiter im Hinblick auf optimierte Prozesse oder die Integration von Change- und Prozessmanagement zu schulen.

BPM-Methodentraining

Empfehlenswert ist, dass alle Prozessbeteiligten die relevanten BPM-Methoden kennen und aktiv nutzen können. Ziel eines solchen BPM-Methodentrainings ist, dass alle involvierten Mitarbeiter über das für eine kontinuierliche Prozessverbesserung erforderliche Wissen verfügen. Inkludiert werden sollten hier auch Module zum Risiko- und Chancenmanagement sowie eine operative Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse. Letztere zielt darauf ab, die Wahrscheinlichkeit und die Schwere von Fehlern, ihre Entdeckungswahrscheinlichkeit sowie Möglichkeiten der Einflussnahme durch Individuen und im Rahmen der Prozessgestaltung zu bewerten.

Prozesscontrolling – Stabilitätsfaktor im Prozessmanagement

Zur Absicherung von Projekterfolgen im Prozessmanagement dient außerdem ein fortlaufendes Prozesscontrolling. Hierbei geht es keineswegs nur um Kostenoptimierungen, die durch Prozessoptimierungen erreicht werden sollen und zu erwarten sind. Zum Prozesscontrolling zählen alle Kennzahlen, die ermöglichen, neu etablierte Prozesse zu überwachen und zu stabilisieren. Hierzu zählen beispielsweise Produktivitätskennziffern oder das Einhalten von Qualitätsvorgaben, aber je nach Projekt auch andere Parameter.

Die KPIs für das Prozesscontrolling sind durch die Prozesseigner (die Projektverantwortlichen) und gegebenenfalls durch die Unternehmensleitung zu definieren. Als Zielvorgaben tragen sie häufig strategischen Charakter. Verantwortlich für die Umsetzung dieser Ziele sind das untere und mittlere Management. Ein effizientes Prozesscontrolling sorgt außerdem für Transparenz. Es ermöglicht, die Prozessleistung zu überprüfen und Steuerungsmaßnahmen oder Korrekturen vorzunehmen.

Die Kür: Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)

Die Kür im Prozessmanagement besteht in der Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. Diese erfüllen die Funktion einer “Metaebene”, die es erlaubt, das neu etablierte System auf permanente Optimierungsmaßnahmen einzustellen und die permanente Verbesserung von Prozessen innerhalb der gesamten Organisation zu institutionalisieren.

Standardvorgaben für die Etablierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse gibt es nicht – die Anforderungen an ein solches Prozedere müssen Unternehmen jeweils anhand ihrer konkreten Prozesse, Anforderungen und Problemlagen definieren.

Zur Definition und Implementierung von KVPs kommen die gleichen Methoden wie für die Entwicklung und Bewertung eines BPM-Systems zum Einsatz. Ideal ist, wenn sie nicht nur für Teilprozesse entwickelt werden, sondern sich auf die gesamte Prozesslandschaft des Unternehmens erstrecken. In der Praxis ist hiermit allerdings auch ein relevanter Zeitfaktor verbunden, der oft einen solchen “großen Wurf” zunächst verhindert. In diesem Fall geht es im ersten Schritt darum, geschäftsentscheidende Schlüsselprozesse zu identifizieren und als KVP zu etablieren. Anschließend wird die fortlaufende Optimierung auf weitere und schließlich sämtliche Geschäftsprozesse ausgeweitet.

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