Bildtag: Die 4 wichtigsten Gründe, die Kosten von Projekten im Automotive-Bereich explodieren lassen © Fotolia 2015/ Eisenhans

Die 4 wichtigsten Gründe, die Kosten von Projekten im Automotive-Bereich explodieren lassen

Im Projektmanagement dreht sich alles um die drei Dimensionen Termin, Qualität und Kosten. Vor allem die Kosten stellen häufig ein Problem im Projektmanagement der Automobilindustrie dar, denn Kostenüberschreitungen gefährden nicht nur die Projekte an sich, sondern auch die Ziele der betreffenden Organisation. Sobald Projektleiter ihr Budget überziehen, kommen parallel laufende oder geplante Vorhaben zu kurz.

Es gibt vier wesentliche Gründe, warum Projekte in der Automobilbranche häufig mehr kosten als ursprünglich angenommen: Eine zu optimistische Kostenschätzung, eine unzureichende allgemeine Planung, späte Änderungen und Kommunikationsprobleme. Schauen wir uns diese Ursachen im Detail an:

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Von Anfang an zum Scheitern verurteilt – Kostenexplosion durch unrealistische Planung

“Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer immer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität.” Dieses Zitat des deutschen Unternehmers Philip Rosenthal spiegelt die Kostenplanung im Projektmanagement sehr gut wieder.

Projektleiter sind schon in der Planungsphase eines neuen Projektes für eine realistische Kosten-, Ressourcen und Terminplanung verantwortlich. Die Terminplanung bzw. die Meilensteine sind kaum vom Projektleiter zu beeinflussen. Diese Termine werden vom Vertrieb oder, im Falle eines Automobilzulieferers, vom Fahrzeughersteller als Meilensteine und Quality Gates entlang des Produktentstehungsprozesses vorgegeben.

Bei der Budgetplanung stehen die Projektleiter zusätzlich vor der Herausforderung, dass zum Zeitpunkt der Budgetfestlegung bzw. Angebotsabgabe an den Hersteller die Zielsetzungen noch nicht final geklärt sind – das Konzept und das Design sind noch nicht final freigegeben, die Fertigungstechnologie noch nicht im Detail geklärt und (Preis-)Informationen aus der Lieferkette fehlen. Die Kostenplanung wird daher auf Basis von vergleichbaren Projekten aus der Vergangenheit, einer Kalkulations-/Kostendatenbank (falls vorhanden) und nicht zuletzt aufgrund der Erfahrungswerten der Projektmitglieder aufgestellt.

Auch spielen – vor allem bei Zulieferbetrieben – strategische Entscheidung eine wesentliche Rolle bei der Kalkulation: Handelt es sich um einen für den Zulieferer wichtigen strategischen Kunden, den man akquirieren möchte, erhofft man sich eine entsprechende Auslastung der Werke während der Serienphase. All diese Aspekte haben großen Einfluss auf die Kalkulation.
Aber nichts desto trotz bildet die Kosten- und Budgetkalkulation zu Projektbeginn die Basis für das spätere Projektcontrolling. Und am Ende des Tages müssen die Projekte einen positiven Deckungsbeitrag liefern um die langfristige Wettbewerbsfähig des Unternehmens zu sichern.

Man erkennt in der Praxis jedoch, dass bei der Kalkulation in vielen Fällen von einem idealen Projektverlauf ausgegangen wird, auch wenn zahlreiche Beispiele belegen, dass die Projekte in den seltensten Fällen optimal laufen. Und je nachdem, wie sehr dem Projektleiter das geplante Projekt am Herzen liegt, kann er durch geringe positive Veränderungen der Annahmen die Bewilligung eines Projektes forcieren.Im umgekehrten Fall wird ein Projekt vielleicht von vornherein abgelehnt, wenn der Projektleiter der ersten Kostenplanung das Worst-Case-Szenario zu Grunde legt. Ist ein Projekt erst einmal freigeben und in der Umsetzung, werden nachträgliche Kostenanpassungen meist unkompliziert bewilligt.

Dieses Vorgehen ist in vielen Branchen – nicht nur in der Automobilindustrie, sondern auch und vor allem im Bereich öffentlicher Großprojekte – gang und gäbe. Sie müssen nur an Dauerbaustellen wie den neuen Hauptstadtflughafen BER, die Elbphilharmonie in Hamburg oder Stuttgart 21 denken. Es hat sich fast schon eingebürgert, dass man in der ersten Kostenaufstellung von einem idealen Verlauf ausgeht und sich auf Grundlage dieser beschönigten Zahlen seine Freigaben geben lässt.

Hier müsste in vielen Unternehmen ein Sinneswandel eintreten. Die Führungsebenen sollten akzeptieren, wenn ihre Projektleiter ehrlich sind und das dann entsprechend honorieren. Momentan sieht die Praxis allerdings eher wie folgt aus: Fünf Projektleiter stellen ihrem Vorstand ein Projekt vor, vier davon rechnen das Projekt schön und der fünfte ist einfach ehrlich. Der fünfte bekommt sein Projekt nicht, weil er ehrlich war. Und das, obwohl sein Projekt im Nachhinein vielleicht gar nicht teurer ist als die Projekte der anderen.

Woran liegt das? Das offensichtliche Problem liegt darin, dass heutzutage alles billig sein muss. Erinnern Sie sich noch an den Werbespruch „Geiz ist geil“? Dieses Motto gilt mittlerweile in fast allen Bereichen. Derjenige, der das billigste Angebot abgibt, erhält in der Regel den Zuschlag. Auch bei internen Projekten hat sich diese Mentalität durchgesetzt. Stehen mehrere Projekte zur Auswahl, hat das Projekt mit der besten Kostenbilanz sicher die besten Chancen auf eine Freigabe. Dabei ist eigentlich allen Beteiligten klar, dass der Billigste nicht der Beste sein kann und dass im Nachgang erhöhte Kosten oder gar qualitative Probleme drohen.

Viele Verantwortliche kümmern sich aber nicht um die langfristigen Folgen, denn besonders bei großen Projekten sind die anfangs zuständigen Führungskräfte bis zur Marktreife eines Produktes oder bis zur Fertigstellung einer Baustelle oft gar nicht mehr in dieser Position. Und ihre Nachfolger haben dann die gute Ausrede, dass sie das Projekt ja nur übernommen haben, für die Kostenplanung seien sie nicht verantwortlich gewesen.

Was ist eigentlich das Ziel?

Für die saubere Umsetzung eines Projektes ist eine gute Planung das A und O. Davon kann jeder Projektleiter ein Lied singen. Egal, ob es sich dabei um ein großes Projekt, wie die Entwicklung eines neuen Fahrzeugmodells oder einer Systemkomponente, oder nur um ein vermeintlich überschaubares, internes Projekt, wie die Einführung eines neuen Softwaresystems, handelt: Ohne eine klare Zielsetzung ist das Vorhaben zum Scheitern verurteilt.

Daher steht an erster Stelle der Aufgaben des Projektmanagers immer die Zieldefinition. In Unternehmen entstehen die meisten Projekte aufgrund einer geänderten Strategie, veralteter Prozesse, die vermehrt zu Ineffizienzen und somit zur Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit führen, durch Expansion oder aufgrund von Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogrammen. Die erste Umschreibung der Projektziele ist daher meist sehr allgemein und abstrakt. Aus diesem Grund muss in der ersten Projektphase mit den Beteiligten konkret geklärt werden, was das eigentliche Projektziel ist.

Das sinnvolle Vorgehen kann man sehr gut mit der Planung einer Reise vergleichen: Im Regelfall überlegt man sich zunächst, mit wem man in den Urlaub fahren will. Im Anschluss stimmt man sich darüber ab, wann man in Urlaub fahren kann, denn davon hängt ja ein Stück weit auch die Festlegung des Zielortes ab, und dann spricht man darüber, wohin es gehen soll. Idealerweise sind sich beide Seiten sofort einig, aber falls einer nach Argentinien möchte und der andere nach Thailand und beide davon nicht abrücken, hat sich das Projekt „gemeinsamer Urlaub“ schon erledigt. Oder man findet eben einen Kompromiss.

Wenn es gelungen ist, Einigkeit über den Urlaubsort zu erzielen, steht oft auch schon die Art der Anreise fest. Nach Hawaii wird man schwer mit dem Zug fahren können, falls man aber von Deutschland aus an die Nordsee oder in die Berge möchte, könnte man auch mit dem Auto oder der Bahn fahren.

Im Privatleben bekommt jeder seine Projektplanung hin – warum nicht auch im beruflichen Alltag?

Ein häufiges Problem ist, dass sich der Auftraggeber, oft also der Kunde oder eine Führungskraft, nicht intensiv mit der Zielsetzung auseinandersetzt. Das Ziel bleibt vage formuliert und bildet somit einen nicht zu unterschätzenden Freiraum für Interpretationen. Es wird lediglich vermutet, was denn der Auftraggeber des Projektes am Ende des Tages gerne hätte. Diese Interpretation führt nahezu zwangsläufig zum Scheitern des Projektes, denn die im Kopf formulierte Zielsetzung des Projektleiters muss nicht mit der Zielsetzung des Auftraggebers übereinstimmen. Eine Projektentlastung rückt somit in weite Ferne.

Auch fällt es dem Projektleiter schwer, das Projektteam in kritischen Projektphasen zu motivieren und für die Zielsetzung zu begeistern, wenn ihm und somit auch seinem Projektteam eigentlich nicht eindeutig klar ist, wo die Reise hingeht. Das heißt, eines der wichtigsten Themen zu Beginn eines Projektes ist eine saubere und detaillierte Ziel- oder Auftragsklärung. Diese Angaben braucht man definitiv, damit man ein Angebot oder eine Projektplanung erstellen kann.

Einfach zu sagen, na gut, wir fangen halt mal an, funktioniert nicht. Denn dann steckt man irgendwann mitten im Projekt und stellt fest, dass der Projektleiter eine ganz andere Vorstellung von der Zielsetzung, von dem Urlaub hatte als der Auftraggeber, also der Kunde oder die Führungskraft. Und dann versanden solche Projekte, weil einfach nicht klar ist, wo die Reise hingehen soll oder weil die Ziele konträr aufgefasst wurden.

Das passiert übrigens nicht nur zwischen dem Projektleiter und dem Auftraggeber, sondern auch in Unternehmen intern. Daher müssen die Ziele zu Beginn ganz klar und interpretationsfrei formuliert werden. Und diese Zielsetzung muss SMART sein: spezifisch, messbar, abgestimmt, realistisch und terminiert.
Ein altes Sprichwort unter Projektmanagern heißt – „Sage mir wie dein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es endet!“

Könnten Sie noch schnell eine kleine Änderung vornehmen?

Ein weiterer wesentlicher Kostentreiber sind späte Änderungen an einem Produkt. Besonders in der Automobilbranche sind solche nachträglichen Ergänzungen, also der „Technische Change Request“, eine große Herausforderung und verantwortlich für unvorhergesehene Kostenexplosionen.

Ganz einfaches Beispiel: Die Neu- oder Weiterentwicklung eines Fahrzeugmodells. Die Terminschiene in der Entwicklungs- und Anlaufphase ist heutzutage auf ein noch ableistbares Maß verkürzt. Alle notwendigen Aktivitäten können nicht mehr sequentiell, sondern nur noch parallel ausgeführt werden – sogenanntes „Simultaneous Engineering“. Wir bekommen oft Ergebnisse aus einer parallelen Aktivität, die unmittelbar Einfluss auf eine andere, vielleicht schon abgeschlossene Aktivität hat.

Als konkretes Beispiel können hier Erprobungsergebnisse genannt werden, die eine konstruktive Änderung an einem Bauteil zur Folge haben, das jedoch bereits freigegeben wurde. Dadurch ist die Serienwerkzeugerstellung schon im vollen Gange. Änderungen können sich aber auch aufgrund von sich ändernden Marktbedingungen ergeben – die Wettbewerber führen ein neues Feature ein, welches ebenfalls noch angeboten werden soll. Dieser Änderungswunsch muss entsprechend bewertet werden – und das zieht ggf. immense Kosten nach sich, denn das war von Anfang an weder terminlich noch inhaltlich geplant.

Man benötigt in der Regel zusätzliche Kapazitäten, vielleicht andere Werkzeuge, man muss Lieferanten für dieses Feature finden und so weiter. Diese scheinbar kleine Änderung kann auch die Stückzahl betreffen, weil das Produkt besser anläuft als angenommen. All diese Punkte müssen bedacht werden, wenn es darum geht, ob Änderungen zu einem späten Zeitpunkt noch umgesetzt werden können oder nicht.

Generell ist es so, dass die Modellvarianz der Automobilhersteller im Vergleich zu früheren Zeiten enorm angestiegen ist. Infolgedessen ist natürlich auch die Anzahl der Projekte explodiert, und gleichzeitig sind die Zeiten für die Realisierung der Projekte geschrumpft. Diese Entwicklung betrifft nicht nur den Hersteller, sondern beispielsweise auch Lieferanten, die heutzutage ja alle Automobilhersteller beliefern. Wenn eine kleine Änderung kommt, gerät der enge Zeitplan schnell aus den Fugen und kann nur mit hohen Kosten wieder eingehalten werden und diese Kosten können bei Lieferanten nicht immer eins zu eins an den Hersteller, den Verursacher der Änderung, durchgereicht werden.

Auch die konkrete Kostenerfassung im Nachgang ist oft ein Problem. Es ist ein großer Verwaltungs- und Controllingaufwand, zusätzliche und ungeplante Sonderkosten nachträglich projektspezifisch zu erfassen. Dieser Aufwand wird häufig nicht betrieben, auch aus dem Grund, dass sich die Verantwortlichen vor den Konsequenzen fürchten. So werden viele Kosten nicht auf das jeweilige Projekt, sondern auf andere allgemeine Kostenstellen berechnet. Eine genaue Aufschlüsselung wäre aber selbstverständlich viel aussagekräftiger und würde bei zukünftigen Planungen helfen.

Worum geht es eigentlich? Schlechte Kommunikation als Kostentreiber

Um Projekte effizient umzusetzen, muss gesichert sein, dass jeder Mitarbeiter auf dem gleichen Informationsstand ist. Wenn der Werkzeughersteller nicht weiß, dass ein Bauteil verändert wurde und deshalb das Werkzeug aufgrund nicht mehr gültiger Bauteil- und Werkzeugkonstruktionszeichnungen bzw. 3D-Modellen erstellt, entstehen hohe Kosten und das gesamte Projekt kann zeitlich in Verzug geraten.Insbesondere aufgrund der Auslagerung vieler Arbeitsschritte an Zulieferer und der globalen Verteilung der einzelnen Betriebe gehört eine lückenlose Kommunikation zu den größten Herausforderungen und Risiken. Aber nicht nur zu wenig, auch zu viel Kommunikation kann zum Kostentreiber werden. Unendliche E-Mailketten werden schnell unübersichtlich und wichtige Informationen gehen verloren.

Aus diesem Grund ist das Thema Dokumenten– und Informationsmanagement ein wichtiger Punkt im Projektmanagement. Die beste Software bringt nichts, wenn sie nicht sinnvoll genutzt wird. Die prozessualen Probleme müssen auf der Ebene des Projektmanagements grundsätzlich gelöst werden, und die Umsetzung muss dann über alle Ebenen gesichert sein. Ein gutes und effektives Kommunikationskonzept sollte über alle Abteilungen und Werke hinweg konsequent eingesetzt werden
Aus den Erfahrungen heraus sollten alle wichtigen Informationen und Entscheidungen daher in der Lieferkette persönlich, d.h. entweder in einem persönlichen Gespräch oder, wenn nicht anders möglich, per Telefon weitergegeben und kommuniziert werden. Die E-Mail dient lediglich als zusätzliche Gedankenstütze für den Informationsempfänger. Aussagen wie „das habe ich Ihnen vor 2 Monaten in der Mail in Absatz 4 mitgeteilt. Sie waren dort in CC“, sind kein Zeichen von guter Kommunikation. Leider erleben wir das in unserem Projektgeschäft nur allzu oft. Frei nach dem Motto – ich habe es per Mail kommuniziert und somit ist das Thema nicht mehr auf meinem Tisch. Es soll sich jemand anders drum kümmern!“

Fazit

Wir haben gesehen, dass vier Punkte die wesentlichen Kostentreiber in Projekten der Automobilindustrie sind: optimistische Kostenplanungen, fehlende oder unklare Ziele, späte Änderungen und eine schlechte Kommunikation.
Es ist also wichtig, die Kosten realistisch und nicht zu optimistisch einzuschätzen. Dafür muss eine saubere und detaillierte Planung des Gesamtprojektes erfolgen, welche die Ziele von Anfang an klar definiert. Wenn das geschehen ist, sollte auch die Gefahr der späten Änderungen verringert sein. Schließlich muss noch ein geeignetes Kommunikationskonzept entwickelt werden, das alle Beteiligten innerhalb und außerhalb des Unternehmens mit einbezieht.

Wenn Sie die angesprochenen Verbesserungsmöglichkeiten beachten, werden die Kosten Ihres nächsten Projektes nicht mehr unerwartet hoch ausfallen!

 

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