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Fünf Herausforderungen in Change Prozessen

Nichts ist so beständig wie der Wandel – dieser Satz trifft auch auf moderne Unternehmen zu. Ohne nachhaltiges Change Management riskieren Unternehmen ihre Position im Wettbewerb. Hierfür müssen sie jedoch auch ein Umfeld schaffen, das den Change Prozess wirksam unterstützt.

Um ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern, müssen Unternehmen permanent auf Veränderung des Marktes und technologische Anforderungen reagieren. Angesichts einer globalisierten Wirtschaft und der digitalen Transformation kommen sie um die Gestaltung von Change Prozessen nicht herum. Entsprechende Maßnahmen sind ein Teil der strategischen Entwicklung eines Unternehmens. Sie dienen der Organisationsentwicklung und sollen zu optimierten Prozessen innerhalb der Firma führen.

Hierfür sind nicht nur technische und organisatorische Veränderungen und eine gezielte Personalentwicklung, sondern auch eine Veränderung der Kultur des Unternehmens relevant. Wirkungsvolles Change Management muss alle diese “Stellschrauben” im Blick behalten. Eine besondere Herausforderung besteht darin, möglichst alle Mitarbeiter dazu zu motivieren, den Wandel aktiv mitzutragen und sie im Change Prozess von Betroffenen zu Beteiligten zu machen.

Der Change Prozess – was sagt die Wissenschaft dazu?

In den Managementwissenschaften ist die Untersuchung von Change Prozessen und die Entwicklung strategischer Modelle für ihre Implementierung heute eine eigenständige Disziplin. Die Grundlagen dafür haben vor allem US-amerikanische Wissenschaftler geschaffen. Kurt Lewin – einer der Väter der modernen Organisationspsychologie – beschreibt drei Phasen für den Change Prozess:

  • In der Auflockerungs- oder Vorbereitungsphase (Unfreezing) werden den Betroffenen und künftigen Akteuren die Ziele des Change Prozesses mitgeteilt. In seine Planung werden sie einbezogen. Gleichzeitig erhalten sie Zeit und Freiräume, um die Veränderungen und ihre (angestrebten oder auch befürchteten) Folgen zu reflektieren.
  • Das Hinüberleiten (Moving) ist der eigentliche Change Prozess. In dieser Phase werden neue Technologien oder Geschäftsmodelle und damit neue Prozesse eingeführt. Die Einführung neuer Kommunikations-, Kollaborations- und Teamstandards spielt hier eine zentrale Rolle.
  • Die dritte Phase (Verfestigung, Freezing) zielt darauf ab, die Resultate des Wandels dauerhaft zu etablieren und mit allen Beteiligten zu reflektieren. Gleichzeitig werden in dieser Phase weitere Change Prozesse vorbereitet.

In jeder dieser Phasen ist eine aktive Begleitung durch das Management und interne oder externe Experten nötig. Auch alle anderen Mitarbeiter können jedoch als Multiplikatoren im Change Prozess agieren – wenn es gelingt, sie nachhaltig für den Wandel zu motivieren.

Change Prozesse sind ein “duales Betriebssystem”

Der US-amerikanische Managementwissenschaftler beschreibt den Change Prozess als ein “duales Betriebssystem” und betont damit die kulturelle Komponente für erfolgreichen Wandel. Dem Management eines Unternehmens kommt aus seiner Sicht die Rolle zu, die operativen Aufgaben im Change Prozess zu organisieren, die Strategiebildung für den Wandel geht jedoch innerhalb eines aktiven Netzwerks aller Mitarbeiter vor sich. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Mitarbeiter in einen Change Prozess auf möglichst breiter Basis einzubinden. Wenn dies gelingt, gewinnen Unternehmen viele innovative Ideen für den Wandel, die bei einer strikt hierarchischen Organisation von Change Prozessen verloren gehen würden.

Voraussetzung hierfür ist eine Führungskultur, die die intrinsische Motivation der Mitarbeiter stärkt und auch auf ihre emotionale Beteiligung an den Veränderungen setzt. In diesem Rahmen wird Führung zu einem sehr dynamischen Prozess: Das Management hat nicht nur die Aufgabe, eine solche Führungskultur zu entwickeln, sondern muss auch die Relationen zwischen formaler Führung, dem Mitarbeiter-Netzwerk und den konkreten Anforderungen im Change Prozess auf einer permanenten Basis austarieren.

5 Herausforderungen in Change Prozessen

Soweit die Theorie – die Frage aller Fragen in einem Change Prozess ist jedoch, wie sich diese Anforderungen in die Praxis übertragen lassen. Wie Unternehmen die folgenden 5 Herausforderungen im Change Prozess bewältigen entscheidet darüber, ob ihr Change Management nachhaltig erfolgreich ist.

1. Einen Problemkonsens erzielen

Der erste Schritt zu einem erfolgreichen Change Prozess besteht darin, einen Konsens darüber zu erzielen, welche Probleme der Wandel lösen soll und welche Vorteile sich für die Organisation und die einzelnen Akteure aus den Veränderungen ergeben. Die Themen für den Wandel zu benennen ist Aufgabe des Managements. Sinnvoll ist jedoch, die Mitarbeiter bereits an dieser Stelle mit ins Boot zu nehmen. Sie erhalten nicht nur Informationen über die geplanten Veränderungen, sondern auch Gelegenheit, ihre eigenen Ideen beizusteuern und gegebenenfalls auch, über mit dem Wandel verbundene Befürchtungen zu sprechen. Wichtig ist in dieser Phase auch, das Ausmaß und die Gründe für den Wandel ehrlich zu kommunizieren: Geht es um Veränderungen in Teilbereichen oder eine grundsätzliche Neuaufstellung? Warum sind sie erforderlich? Welche Folgen ergeben sich voraussichtlich daraus? Gut ist, wenn alle Beteiligten verstehen, dass die Veränderungen notwendig und möglicherweise überfällig sind.

2. Strategieentwicklung

Dass für Change Prozesse eine Strategie entwickelt werden muss, auf die sich später alle operativen Maßnahmen beziehen, ist klar. Allerdings gehen gerade gestandene Manager davon aus, dass die Strategiebildung eine exklusive Aufgabe für die Unternehmensleitung und andere Führungskräfte ist. Ein geplanter Chance Prozess kann hieran durchaus scheitern, was unter anderem das “duale Betriebssystem” von Kotter ausdrückt. Zudem sind Mitarbeiter Experten für ihren Arbeitsbereich und wissen häufig, welche Schritte nötig sind, um Prozesse sinnvoll zu verändern – diese Ideen sollten Unternehmen nutzen. In der Phase der Strategieentwicklung kann somit auch deutlich werden, dass Bedarf daran besteht, die bisherige Führungskultur zu überdenken.

3. Eine gemeinsame Vision entwickeln

Bei der Entwicklung einer Vision für den Wandel geht es nicht nur um die rationalen Ziele, Notwendigkeiten, Risiken und Chancen, sondern auch um Emotionen im Hinblick auf den Change Prozess. Führungskräfte sollten hier im Kopf behalten, dass Menschen auf Veränderungen eher zögerlich und oft ablehnend reagieren. Emotionen können helfen, solche Blockaden zu überwinden und ein positives Umfeld sowie Motivation für den Change erzeugen. Und eine echte Vision ist immer auch mit Emotion verbunden.

Führungskräfte sollten hier im Blick behalten, dass die Entwicklung von Visionen ein Prozess ist und sie nur wirken, wenn sie nicht als Formalitäten angesehen werden. Hierfür sind Freiräume und offene Diskussionen wichtig, in denen übrigens auch Kritik und Befürchtungen eine Rolle spielen dürfen.

4. Vertrauen schaffen

Ohne Vertrauen bleibt ein Change Prozess ein dekretierter Akt – dass die beteiligten Mitarbeiter auf den Wandel mit “Dienst nach Vorschrift” reagieren, ist somit nicht unwahrscheinlich. Bei umfassenden Restrukturierungen kommen häufig Ängste um den eigenen Arbeitsplatz hinzu, die die Motivation im Unternehmen ins Bodenlose sinken lassen. Auch veränderte Teamstrukturen können zu massiven Konflikten und Problemen führen.

Für einen erfolgreichen Change Prozess, an dem die Beteiligten tatsächlich partizipieren, sind Vertrauen und offene Kommunikation vonnöten. Für Führungskräfte kann das im ungünstigsten Fall auch bedeuten, dass sie gezwungen sind, harte Wahrheiten auszusprechen – sie sollten dann auch Vorstellungen darüber besitzen, welche Lösungen das Unternehmen dafür anzubieten hat. Weit unterhalb dieser Schwelle sorgen Vertrauen und ein aktiver Dialog zwischen Management und Mitarbeitern dafür, Krisen und Blockaden im Change Prozess aufzulösen oder zu verhindern.

5. Feedback

Irgendwann kommt der Zeitpunkt, zu dem der Change Prozess Realität gewinnen muss. Seine Vorbereitung ist sehr wahrscheinlich schon seit längerer Zeit im Gange. Mitarbeiter sind im Vorfeld und während des Wandels auf Informationen angewiesen. Optimal ist, wenn sie auch ein Feedback zu ihrer eigenen Rolle im Change Prozess erhalten.

Nach der Realisierung des Wandels ist für Unternehmen das Feedback der Mitarbeiter im Hinblick auf deren Bewertung der Veränderungen interessant: Hat sich durch den Change Prozess die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter positiv – oder auch negativ – verändert? Wie zufrieden sind sie jetzt mit ihrem Unternehmen und ihrem Arbeitsumfeld? Welche Potentiale sehen sie? Ein Instrument, solche Informationen zu erheben, können beispielsweise Mitarbeiterbefragungen in regelmäßigen Intervallen oder vor und nach der Implementierung von Prozessveränderungen sein. In der Praxis müssen viele Unternehmen eine solche Feedback-Kultur erst entwickeln – und dabei lernen, dass sie eine wichtige Produktivkraft ist.

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