Besonderheiten und Herausforderungen der Organisationsentwicklung in der Automobilindustrie © Fotolia 2016/Rawpixel.com

Besonderheiten und Herausforderungen der Organisationsentwicklung in der Automobilindustrie

Dass in der Automobilbranche eine enge Beziehung zwischen Herstellern und Zulieferern besteht, ist allgemein bekannt. Wie eng die Zusammenarbeit ist, wie viel der Wertschöpfung bereits auf die Lieferanten entfällt und welche Konsequenzen das für die Organisationsentwicklung hat, entzieht sich dagegen meist dem Blick. Welche Herausforderungen stellen sich dem Projekt- und Prozessmanagement speziell in der Automobilindustrie und welche Strategien helfen bei der Lösung?

Kernprobleme der Organisationsentwicklung in der Automobilbranche

Die Aufgaben und Probleme, die sich aus der speziellen Struktur der Fertigungsprozesse in der Automobilbranche ergeben, lassen sich insbesondere drei Bereichen zuordnen. Da ist zunächst das Lieferantenmanagement, das durch den hohen Wertschöpfungsanteil der Zulieferer ein besonderes Gewicht erhält.

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Nur etwa ein Drittel der Wertschöpfungstiefe entfällt letztendlich auf die Hersteller. Ihr direkter Einfluss auf Qualität und Preis der Teile, aus denen ein Fahrzeug entsteht, ist daher begrenzt. Diese Faktoren müssen im Wesentlichen über Zielvorgaben und Ergebniskontrollen in Zusammenarbeit mit den Lieferanten gesteuert werden und auch dort gibt es wieder Abhängigkeiten von weiteren Zulieferern. Der reibungslose Ablauf dieser Prozesse bestimmt im Endeffekt die Lieferfähigkeit des Herstellers und auch seine Fähigkeit, kurzfristig auf Marktentwicklungen und Änderungen der Nachfragesituation zu reagieren.

Das Anlaufmanagement zwischen Fahrzeugentwicklung und Serienproduktion

Der nächste kritische Bereich ist das Anlaufmanagement. Wenn die Fahrzeugentwicklung schließlich in die Serienfertigung mündet, muss sich jeder Teilprozess im Zusammenspiel mit den anderen beweisen. Wird das Bauteil rechtzeitig fertig? Hat es den erforderlichen Reifegrad?

Eine bedeutende Rolle spielt hier auch die zunehmende Globalisierung, die neue Absatzmärkte schafft, aber auch den Preisdruck verstärkt; die Kostensenkungen bei den Zulieferern ermöglicht, aber auch die Wege in der Produktion verlängert sowie neue Hürden durch unterschiedliche Zeitzonen und Kulturen errichtet. Hierdurch erhöhen sich die Anforderungen an die Planung und die Kommunikation. Nachträgliche Korrekturen an Prozessabläufen werden aufwändiger und kosten mehr Zeit. Es wird immer wichtiger, dass bei Aufnahme der Serienproduktion alles “sitzt”, und dass ein Anlaufmanagement existierende Problembereiche und Fehlerquellen frühzeitig erkennt und beseitigt.

Auch das After-Sales-Management muss auf ein neues Auto vorbereitet sein

Der Begriff After-Sales-Management hat in dieser Betrachtung eine etwas andere Ausprägung als gewohnt. Es geht hier um Maßnahmen im Bereich B2B, die Grundlagen für das After-Sales-Management im B2C-Bereich schaffen, das heißt, bei den Werkstätten. Konkret betrifft das die Ersatzteilbeschaffung und die Spezifikation von Verfahrensweisen für die Fahrzeugreparatur. Um auch in diesem Bereich ein möglichst positives Kundenerlebnis und ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, müssen die Werkstattprozesse in der Automobilbranche ebenfalls effizient gestaltet sein und reibungsfrei funktionieren.

Darüber hinaus müssen auch diese Nebenbereiche der Produktentwicklung spätestens mit dem Verkauf des ersten Serienfahrzeugs abgeschlossen sein. Verschleißbedingte Reparaturen treten zwar erst mit einem Zeitverzug auf, aber Reparaturaufträge aufgrund von Unfallschäden und Serviceanfragen von Fahrzeugbesitzern können ab diesem Zeitpunkt jederzeit anfallen.

Wer trägt die Organisationsentwicklung in der Automobilbranche?

Die Fragen der Verantwortlichkeit und Aufgabenteilung finden in der Automobilbranche auch in Bezug auf die Organisationsentwicklung unterschiedliche Antworten, die vor allem auch auf die großen Größenunterschiede der beteiligten Unternehmen zurückzuführen sind. Während zum Beispiel die für Prozess- und Projektmanagement, für Lieferanten-, und Anlaufmanagement relevanten Funktionen bei den Großen der Branche, insbesondere den Fahrzeugherstellern an Spezialisten wie Leiter Projektmanagement, Leiter Supply Chain Management oder Einkaufsleiter delegiert sind, können sie bei klein- und mittelständischen Unternehmen auch in der Hand des Geschäftsführers konzentriert sein.

Entsprechend unterschiedlich sind auch die Herangehensweisen und Methoden einer erfolgreichen Organisationsentwicklung.

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Auf der einen Seite sind spezifische Fachkenntnisse tendenziell weniger ausgeprägt, auf der anderen Seite ist eher der Überblick über die Gesamtheit der Prozessabläufe im Unternehmen eingeschränkt. Die Komplexität der Abhängigkeiten zwischen Zulieferern und Herstellern im globalisierten Umfeld der Automobilbranche stellt aber alle an der Organisationsentwicklung beteiligten vor besondere Herausforderungen. Wie werden Sie als Verantwortlicher diesen Aufgaben gerecht?

Hilfe von außen bei der Organisationsentwicklung

Bei dem Problem der großen und weiter zunehmenden Komplexität der Prozessabläufe in der Automobilbranche setzt eine externe Dienstleistung an, die vom einzelnen Unternehmen unabhängig und unternehmensübergreifend bei der Planung und Umsetzung der Organisationsentwicklung hilft. Als Change Agent bringt ein externer Dienstleister weniger technisches Know-How ein, obwohl natürlich das technische Verständnis für die Produktionsprozesse eines auf die Automobilbranche spezialisierten Anbieters die Kommunikation mit dem Auftraggeber erleichtert.

Die Bedeutung des Change Agents liegt aber vor allem darin, das spezifische Know-How der Organisationsentwicklung und deren Werkzeugen, wie dem Change Management, bereit zu stellen, das in den Unternehmen häufig fehlt. Fragen, mit denen sich die Organisationsentwicklung auseinandersetzen sollte, um erfolgreich zu sein, sind zum Beispiel: Warum sind bestimmte Veränderungen notwendig, welche Risiken lassen sich dadurch beseitigen und welche positiven Ziele erreichen? Wie lassen sie sich effektiv umsetzen und mit welchen Widerständen muss eine Organisationsentwicklung bei der Umsetzung ihrer Ziele rechnen?

Organisationsentwicklung im Zusammenhang mit Projekt- und Prozessmanagement

Wie sich in den bisherigen Ausführungen bereits andeutet, liegt der Schwerpunkt bei der Organisationsentwicklung weniger auf der konkreten Optimierung von Produktions- und Fertigungsprozessen, sondern auf den Interaktions- und Kommunikationsprozessen, die Problembewusstsein schaffen, Mitarbeiter befähigen und motivieren, über den Tellerrand des eigenen Aufgabenbereichs hinweg zu schauen. Ebenfalls geht es um die Beziehungen zwischen den Personen, die sich mit der Organisationsentwicklung befassen oder auf deren Mitarbeit sie angewiesen ist. Beziehungen, die einen wesentlichen Einfluss auf die Teamfähigkeit der Beteiligten und damit die Qualität der Teamarbeit haben.

Ein Beispiel für Methoden der Organisationsentwicklung, mit denen sich solche Beziehungen sichtbar machen und damit auch verbessern lassen: Auf einem Flipchart skizziert jedes Gruppenmitglied sein Wirkungsumfeld in Form einer Landkarte auf und übernimmt dann die Rolle eines Reiseführers durch dieses fiktive Land. Welche geographischen Bedingungen liegen vor? Wie ist das Wetter? Was ist bei der Einreise in dieses Land zu beachten? Diese und ähnliche Fragen ermöglichen eine Standortbestimmung, die von den konkreten Problemen des Tagesgeschäfts gelöst ist. Auch Entwicklungen aus der Vergangenheit lassen sich so darstellen und damit zum Beispiel die Effekte vorangegangener Veränderungen untersuchen.

Reden-Klingen-Schweigen

Ein weiteres Beispiel für die Methoden der Organisationsentwicklung ist eine Gruppeninteraktion, bei der die Teilnehmer auf Stühlen in einem engen Kreis sitzen. In der Mitte des Kreises befinden sich zwei Objekte. Das eine sollte gut greifbar sein, beispielsweise ein Ball oder ein Stein. Es berechtigt denjenigen, der es hält, zu sprechen. Wenn er damit fertig ist, legt er es wieder zurück in den Kreis, damit ein anderer es sich nehmen kann.

Mit dem zweiten Objekt, einer Klangschale, kann jeder Teilnehmer eine Redepause auslösen, in der das zuletzt Gesprochene weiter klingen kann. Somit kann jeder Teilnehmer dafür sorgen, dass ihm wichtige Dinge, die der aktuellen Sprecher gesagt hat, nicht im folgenden Text untergehen. Diese Methode erlaubt jedem Teilnehmer, sich frei zu dem anfangs gewählten Thema zu äußern. Es werden keine Meinungen unterdrückt oder fallen unter den Tisch, wie das bei einer normalen Diskussion oft der Fall ist.

Fazit

Ziel der Organisationsentwicklung ist es, nötige Veränderungen an Organisationen effizient und nachhaltig durchzuführen, damit sie unter wechselhaften Bedingungen konkurrenzfähig bleiben. Die spezielle Struktur der Automobilbranche erschwert diese Aufgabe, unter anderem weil die Produktionsprozesse sehr stark untergliedert und sowohl organisatorisch als auch geografisch weit verteilt sind. Eine wirksame Organisationsentwicklung erfordert einen ganzheitlichen Blick auch über die eigenen Unternehmens- beziehungsweise Konzerngrenzen hinaus.

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