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Projektrisiken in der Automobilindustrie mit dem richtigen Risikomanagement früh erkennen und vermeiden

Forschung, Entwicklung, Produktion, Vermarktung, After-Sales-Support – in der Automobilindustrie geht es dabei jeweils um modell- und serienspezifische Projekte. Effizientes Projekt- und Risikomanagement setzt idealerweise bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt ein und muss die gesamte Wertschöpfungskette in der Automobilindustrie umfassen.

Hier – in der Definition der für das Risikomanagement relevanten Wertschöpfungskette – liegt allerdings auch eines der Probleme, die Projektmanager in der Automobilindustrie lösen müssen. Kollaborationen und Prozesse beschränken sich nicht auf den einzelnen Hersteller, sondern schließen zahlreiche Lieferanten und Sub-Lieferanten ein. 66 Prozent der Wertschöpfung in der Automobilindustrie erbringen heute nicht mehr die Autohersteller selbst, sondern ihnen zuarbeitende Unternehmen.

Auch Ländergrenzen spielen innerhalb dieser Strukturen kaum noch eine Rolle – die Automobilindustrie hat sehr früh auf die globalisierte Produktion gesetzt. Effizientes Risikomanagement muss in der Lage sein, Fehlentwicklungen in allen Bereichen der Wertschöpfungskette frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Risikomanager agieren dabei als Generalisten und gleichzeitig als Spezialisten. Sie müssen als Generalisten den gesamten strukturellen Rahmen der Projekte kennen, in den diversen Teilbereichen jedoch auch als Spezialisten tätig werden, um Frühwarnsysteme und eine effiziente Risikosteuerung zu etablieren.

Was muss das Risikomanagement in der Automobilindustrie leisten?

Die Erkenntnis, dass Risikomanagement ein wichtiges und unverzichtbares Effizienztool ist, hat sich in den Unternehmen erst in den letzten Jahren durchgesetzt – als genereller Wendepunkt kann hier die letzte große Wirtschaftskrise gelten. Die Automobilindustrie nimmt nicht nur im technischen Bereich, sondern auch im Hinblick auf ihr Risikomanagement im Vergleich zu vielen anderen Branchen eine exponierte Rolle ein – ohne effizientes Risikomanagement wäre die Wettbewerbsposition der Autohersteller direkt gefährdet.

Öffentlich bekannt gewordene technische Probleme, und Rückrufaktionen werfen ein Licht darauf, an welchen Sollbruchstellen Projekte und Produkte scheitern. Die Produktionsstrukturen in der Automobilindustrie spielen hier eine zentrale Rolle. Beispielsweise werden viele Bauteile nicht nur in einem Modell verwendet, sondern kommen in mehreren Serien zum Einsatz. Entsprechend groß sind die technischen und finanziellen Risiken, aber auch die Folgen für die Reputation der Unternehmen, die aus Fehlern in solchen Prozessen resultieren können.

Das Risikomanagement hat in der Automobilindustrie zwei grundlegende Aufgaben zu erfüllen. Zum einen geht es darum, Fehlerquellen oder Prozessblockaden so weit wie möglich auszuschalten, andererseits müssen Szenarien entwickelt werden, um mit den Folgen aufgetretener Probleme umzugehen. Wichtig ist dabei ein ganzheitlicher Ansatz: In den komplexen Prozessen und Strukturen der Automobilindustrie können Projekte und ihre Risiken nicht isoliert betrachtet, sondern müssen in ihren Wechselwirkungen identifiziert und gesteuert werden.

Hieraus ergibt sich eine Reihe von Anforderungen an das Risikomanagement:

  • Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken in allen Bereichen, auf allen Hierarchieebenen und inklusive des Beitrags externer Partner.
  • Entwicklung einheitlicher prozess- und systemübergreifender Kriterien.
  • Einbettung des Risikomanagements in alle Strukturen, Prozesse und Systeme, die für die jeweiligen Projekte eine Rolle spielen.
  • Dynamik, flexible Anpassung von Prozessen und Methoden an Veränderungen des Markt- und Produktionsumfelds.
  • Nachhaltigkeit im Hinblick auf den größtmöglichen Nutzen bei möglichst geringen Kosten (Relation von Effektivität und Effizienz)
  • Wertorientierung im Hinblick auf das Erreichen der Unternehmensziele, aber auch der Stärkung der Unternehmenskultur/der Unternehmenswerte.

Risikomanagement ist Schnittstellen und Kommunikationsarbeit

Natürlich gliedert sich das Risikomanagement in der Automobilindustrie in verschiedene Teilbereiche und die entsprechenden Systeme auf. Ein Beispiel dafür sind Compliance-Risiken, für die es in der Regel eigenständige Projekte gibt. Übergreifend ist jedoch ein anderer Punkt: Risikomanager haben in den gegebenen Strukturen und Projekten immer auch Schnittstellen- und Kommunikationsarbeit zu leisten.

Wesentliche Risiken für Projekte in der Automobilindustrie ergeben sich aus Informationsverlusten, die durch die komplexe Struktur der Produktion zudem recht wahrscheinlich ist. Wenn beispielsweise Änderungen von Terminen oder technischen Parametern vorgenommen werden, ist die zuverlässige Kommunikation solcher Informationen in der Gesamtstruktur erforderlich, anderenfalls können daraus schnell Verluste oder Zusatzkosten in Millionenhöhe resultieren.

Dabei sind die Projekte in der Branche durchaus nicht immer auf einer einheitlichen Grundlage organisiert, bestehende Informationssysteme sind hier eingeschlossen. Sehr wahrscheinlich arbeitet der Autohersteller selbst auch in diesem Bereich auf der Basis eines High-Tech-Standards, der sich bei mittelständischen Zulieferern jedoch nicht immer in gleicher Weise wiederfindet. Eine umfassende technische/digitale Vernetzung findet oft nur innerhalb des jeweiligen Einzelunternehmens statt.

Erschwert wird die Steuerung solcher Projekte mit unterschiedlichen Partnern auch durch die Flut der Aufgaben, die von den Prozessbeteiligten erfüllt werden müssen. Kaum ein Zulieferer arbeitet exklusiv für einen Auftraggeber, im Gegenteil sind zahlreiche Projekte für unterschiedliche Kunden der Regelfall. Hinzu kommen Zeit- und Margendruck, räumliche Distanzen sowie – im Hinblick auf international organisierte Wertschöpfungsketten und Projekte – auch kulturelle Komponenten, aus denen Risiken resultieren können.

Risikomanager – Generalisten versus Spezialisten

Projekte in der Automobilindustrie umfassen immer eine Vielzahl von Prozessen – der Regelfall ist, dass die Prozessbeteiligten nur Teilbereiche der Projekte überblicken und die Strukturen, in denen sie tätig werden, sehr wahrscheinlich nicht in ihrer Gesamtheit kennen. Die Folge davon sind oft Unklarheiten über die Ziele des Projekts. Bei den Zulieferern für die Automobilindustrie, aber auch in den internen Fachbereichen muss ein guter Risikomanager daher sowohl als Spezialist als auch als Generalist agieren.

Verlässlich steuern lassen sich Projekte und ihre Risiken nur mit dem Blick für das “große Ganze”, Projekt- und Risikomanager repräsentieren hier direkt einen “verlängerten Arm” der Unternehmensleitung. Gleichzeitig erwarten die Mitarbeiter in internen und externen Fachabteilungen, dass der Risikomanager sie als Spezialist in ihren jeweils konkreten Funktionsbereichen unterstützen kann.

Zu den Kernaufgaben eines effizienten Risikomanagements gehören vor diesem Hintergrund die Definition von Zielen, die für alle Prozessbeteiligten transparent und verständlich sind, das Etablieren langfristiger Prozesse und entsprechender Kommunikationsstrukturen sowie die fortlaufende Überprüfung, ob alle Komponenten dieses Systems noch valide sind oder verändert werden müssen. Im Kern geht es dabei um Kommunikations-, Organisations- und Wissensmanagement mit dem Fokus auf Risikominimierung.

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