Führen Sie Ihre Mitarbeiter durch den Veränderungprozess © Fotolia/T.L.Furrer

Führen Sie Ihre Mitarbeiter durch Veränderungen

Viele Führungskräfte unterschätzen die individuellen Reaktionen und deren Auswirkungen, die Veränderungen für die Mitarbeiter eines Unternehmens mit sich bringen. Panik, den neuen Anforderungen nicht mehr zu genügen ist genauso zu beobachten wie die Neugierde, was der erwartete Veränderungsprozess bringen wird. Sie treffen auf die Verweigerer, die Unentschlossenen und diejenigen, die sich bereits in der Startposition befinden. Und jede dieser Gruppen benötigt die aufmerksame und individuelle Führung durch den gesamten Prozess.

Ihr Fokus liegt auf den Unentschlossenen

Unabhängig von den verschiedenen Reaktionen, die eine Veränderung bei den Mitarbeitern auslöst, ist für Sie als Führungskraft eine Gruppe von besonderer Bedeutung. Die Gruppe der Unentschlossenen, die in einer neutralen Warteposition ihren Beobachtungsposten bezieht und sich erst spät entscheidet. Diese sogenannten Fence-Sitter (Beobachter am Zaun) bilden mit 60 Prozent die Mehrheit. Da sie sich nicht sicher sind, für welche Seite sie sich entscheiden, benötigen Fence-Sitter die besondere Aufmerksamkeit. Denn durch ihre neutrale Position ist ihre Haltung leichter zu beeinflussen, als die der Mitglieder der beiden anderen Gruppen.

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Die Veränderer weisen einen ungefähren Anteil von 20 Prozent auf und erhalten in einer späteren Phase die volle Aufmerksamkeit, während die Bewahrer mit einem Anteil von 20 Prozent ebenfalls frühzeitig im Fokus stehen. Denn diese Gruppe arbeitet häufig äußerst aktiv an der Verhinderung.

Die vier typischen Phasen des Veränderungsprozesses

Während die kleine Gruppe der Veränderer lebhaft am Veränderungsprozess teilnehmen wird, sind vor allem in der Gruppe der Bewahrer, und zum Teil auch bei den Fence-Sitters, die typischen vier Phasen des Veränderungsprozesses zu beobachten.

  • Ablehnung und Verleugnung
  • Widerstand, der sich in heftigen Abwehrrektionen zeigt oder, so paradox es klingt, plötzlich höhere Leistungen zeigen. Dies soll beweisen, dass Änderungen nicht nötig sind.
  • Die Phase des Entdeckens geht mit der Akzeptanz der Veränderung einher. Die Mitarbeiter stellen erste Fragen zur Bedeutung des Wandels, zu den neuen Herausforderungen oder zur Bewältigungsstrategie der neuen Situation.
  • Nach den ersten drei Phasen beginnt die Zeit der Trauer mit der darauf folgenden Akzeptanz. Es ist die Phase des Commitments gepaart mit einer sichtbaren Perspektive für die Zukunft.

Führen Sie Ihre Mitarbeiter situationsgerecht durch den gesamten Prozess

Als Führungskraft sind Sie während jeder einzelnen Phase persönlich gefordert. Sie sind dafür verantwortlich, jedem Mitarbeiter die Zeit zur Bewältigung jeder einzelnen Phase zu geben, die er benötigt. Während vielleicht ein sehr junger Mitarbeiter, der erst kurz im Unternehmen ist, innerhalb kurzer Zeit alle Phasen durchläuft, fällt es einem älteren Kollegen mit langer Betriebszugehörigkeit unter Umständen schwerer, die zukünftigen Veränderungen zu akzeptieren.

Eine im Change-Management erfahrene und erfolgreiche Führungskraft stellt sich folgende Fragen.

  • Welche Phase durchläuft der einzelne Mitarbeiter zum aktuellen Zeitpunkt?
  • Wie sieht die für ihn hilfreiche Unterstützung aus?

Respektieren Sie Ablehnung und Widerstand und hören Sie zu

Die ersten beiden Phasen im Rahmen von Veränderungen verlangen von einer Führungskraft Zeit, Einfühlungsvermögen und Geduld. Orientieren Sie sich an den folgenden Punkten. Sie unterstützen Sie bei der Führung des Mitarbeiters durch die Vorbereitungsphase zum Veränderungsprozess.

Die Phase der Ablehnung -“Das ist nicht ernst gemeint”:

  • Der Mitarbeiter artikuliert seine Ängste und reflektiert sie.
  • Gezielte Fragen durch den Vorgesetzten reduzieren die Ablehnung.
  • Schaffen Sie ein internes Forum, in dem die betroffene Belegschaft jammern und klagen darf.
  • Verständnis und Mitgefühl ist aktuell von Bedeutung; dabei erfolgt jedoch keine Verbündung mit dem Mitarbeiter gegen die Unternehmensführung.
  • Konfrontation mit der Situation, dass die Veränderungen unausweichlich sind.
  • Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter ein Worst-Case-Szenario nach dem Motto “Wenn wir nichts tun, was passiert dann?”
  • Information nimmt die Unsicherheit “Was ist wann und warum geplant”
  • Nur eine ehrliche Führungskraft überzeugt.Die Phase des Widerstands – “Ich mache nicht mit”:
  • Unterstützung des Mitarbeiters.
  • Warum reagiert er auf diese Weise?
  • Bilden Sie Hypothesen zu seinem Verhalten und formulieren Sie diese.
  • Reduzieren Sie Angst durch das Vermitteln von Sicherheit.
  • Konstruktives Denken anregen durch Fragestellungen wie “Ihr Ziel als Mitarbeiter”, “Ist das Ziel durch dieses Verhalten erreichbar?” oder “Was geben Sie durch die Veränderung auf und wo gewinnen Sie?”
  • Detaillierte Informationen zu den geplanten Veränderungen

Trotz des Verständnisses für die Trauerarbeit des Mitarbeiters aufgrund seines Verlustes der gewohnten Abläufe darf das Verständnis einer Führungskraft nicht unendlich sein. Auch wenn Widerstand bis zu einem gewissen Punkt respektiert wird, hat er seine Grenzen. In diesem Fall erhält der “Widerstandskämpfer” eine letzte Möglichkeit, in dem er sich mit dem Thema “Bewahrung und Veränderung” auseinandersetzen muss. Geben Sie ihm die Aufgabe, eine Liste mit den Pro und Kontras auszuarbeiten. Verharrt er im Anschluss an diese letzte Besprechung weiterhin durch störende Aktivitäten auf seinem Widerstand, bleibt dem Unternehmen nur mehr die Konfrontation mit möglichen Konsequenzen oder der direkten Disziplinierung.

Zeigen Sie Chancen und Perspektiven auf

Nachdem sich die Arbeitnehmer in das Unvermeidliche gefügt haben, beginnt für sie die Zeit der Neugierde. Sie entdecken die Vorteile möglicher Prozessänderungen im Unternehmen und setzen sich damit auseinander. Die Belegschaft stellt sich die Frage, was genau mit jedem Einzelnen von Ihnen passiert. Dies ist der ideale Zeitpunkt für verschiedene zielführende Maßnahmen.

  • Aufzeigen von Chancen und Perspektiven
  • Welche Verbesserungspotenziale gibt es
  • Positive Sichtweise gezielt erhalten
  • Einleitung der ersten Entwicklungsmaßnahmen
  • Unterstützung des einzelnen Mitarbeiters, wo nötig
  • Höhere Leistungen werden klar und deutlich anerkannt
  • Information motiviert: Jeder betroffene Arbeitnehmer hat das Recht auf Statusberichte und die Information zu Teilerfolgen

Die Reise des Mitarbeiters aus der Komfortzone in die Stretchzone

Um zu verhindern, dass Mitarbeiter in einer der ersten drei Phasen stecken bleiben, ist es für Führungskräfte wichtig, sie aktiv durch die Veränderungen zu begleiten. Da die sogenannte Komfortzone mit ihren Routinen Sicherheit verleiht, fällt es vielen Menschen schwer, sich in die Stretchzone mit neuen Prozessen und unter Umständen sogar neuen Aufgabenbereichen zu wagen. Achten Sie als Führungskraft darauf, keine Panik zu produzieren, indem Sie Ihre Mitarbeiter überfordern. Setzen Sie anspruchsvolle Ziele, die jedoch zuverlässig erreichbar sind, und fördern Sie die aktive Mitwirkung am Veränderungsprozess.

 

Fotoquelle Titelbild: © Fotolia/T.L.Furrer

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