Warum Projektmanagement in der Automobilindustrie eine besondere Herausforderung ist © Fotolia 2015/ alphaspirit

3 Gründe, warum Projektmanagement in der Automobilbranche eine besondere Herausforderung ist

Die Automobilbranche sieht sich vor immer größere Herausforderungen gestellt: Die Flut an Projekten steigt, zugestandene Zeitfenster werden immer kleiner und späte Änderungen führen häufig zu einem Ressourcenverschleiß, der nötig wird, um festgesetzte Termine halten zu können. Und all das betrifft nicht nur die Automobilhersteller, denn deren Wertschöpfungstiefe ist in der heutigen Zeit relativ gering: Knapp zwei Drittel der projektbezogenen Aufgaben liegen in den Händen der Lieferanten, was sich ganz entscheidend auf die preislichen und qualitativen Gegebenheiten eines neuen Fahrzeugs auswirken kann. Geraten die Zulieferer dann auch noch in Zeitnot, geht das schnell richtig ins Geld. Genauso übrigens wie kurzfristige Änderungen, die immer wieder auftauchen und leicht ein ganzes Projekt gefährden können.

Ein Beispiel: Wird kurz vor Markteinführung eine zusätzliche Lackierung gefordert, kann es passieren, dass auf die Schnelle kein passender Zulieferer gefunden wird oder die Farbe erst noch entwickelt werden muss. All das mündet in zusätzlichen Kosten – und vor allem auch in enormen Stress. Und genau davon haben sowohl Hersteller als auch Lieferanten eigentlich wirklich schon genug.

Zu viele Aufgaben – zu wenig Zeit

Die Flut an Projekten, die in der Automobilbranche sauber abgearbeitet werden müssen, nimmt seit Jahren stetig zu. Gab es vor 20 Jahren noch eine klar begrenzte Zahl an Fahrzeugmodellen, ist es heute nicht mehr leicht, den Überblick zu behalten.

Ein einfaches Beispiel: Vor 20 Jahren produzierte der Premiumhersteller Audi die Modelle A4, A6 und A8. Qualitativ hochwertige Autos, sauber durchdacht und mit einem hohen Reifegrad. Bei anderen Herstellern wie etwa Mercedes war die Situation ähnlich. Wirft man hingegen heute einen Blick auf die verfügbare Modellpalette, stellt man fest, dass die Zahl der verschiedenen Fahrzeuge, die innerhalb kürzester Zeit auf den Markt geworfen werden, ins schier Unermessliche gewachsen ist. Jedes dieser Modelle besteht zwar zumindest teilweise aus den gleichen Komponenten, doch es gibt auch etliche Bauteile, die eigens dafür entwickelt werden mussten.

Die Entwicklungsleistung wird somit immer umfangreicher – und das bei kontinuierlich steigendem Termindruck. Insbesondere für die Zulieferer wird es dadurch immer schwieriger, alle fälligen Projekte zeitnah umzusetzen und die Bauteile zur Serienreife zu bringen. Dass das nicht dauerhaft gut gehen kann, versteht sich von selbst, und etliche Rückrufaktionen zeugen davon, dass das Einsparen von Ressourcen wie Zeit und Geld nicht zwingend mit dem Erhalt eines qualitativ hohen Standards vereinbar ist.

 

Anforderungen einer globalisierten Arbeitswelt

Verschärft wird diese ohnehin schon schwierige Situation dadurch, dass im Zuge des globalen Wettbewerbs Produktionsstätten auf der ganzen Welt betrieben werden. In der Konsequenz wird die Kommunikation zwischen den einzelnen Standorten – bedingt durch räumliche Entfernung, kulturelle Unterschiede und Zeitverschiebung – immer schwieriger. Interdisziplinäre und interkulturelle Projektteams erheben an verschiedenen Orten der Welt Daten, die an zentraler Stelle transparent gebündelt werden müssen, damit jeder, der mit dem Projekt befasst ist, sofort darauf zugreifen kann.

Insbesondere kleine und mittelständische Zuliefererunternehmen stellt diese Entwicklung vor riesige Probleme, und nicht selten kommt es vor, dass ein Projektleiter am Ende des Tages viel Zeit dafür aufwenden muss, um den momentanen Stand seines Projektes zu erfragen, die aktuell gültigen Unterlagen zu beschaffen und seine Mitarbeiter dazu anzuhalten, einen guten Job zu machen. Dabei ist die Tatsache, dass viele Dinge nicht wie geplant funktionieren, in der Regel nicht der Unwilligkeit der einzelnen Teamitglieder geschuldet – die übrigens von der Projektvielfalt und dem Termindruck häufig ebenfalls an ihr Limit gebracht werden – sondern vielmehr dem Umstand, dass wichtige Prozessabläufe nicht klar definiert sind.

Insbesondere in kleinen und mittelständischen Zuliefererbetrieben, die dank einer guten Wirtschaftslage innerhalb kürzester Zeit stetig gewachsen sind, ist die Frage der Prozessdefinition von höchster Bedeutung.
Nicht selten kommt es nämlich vor, dass Arbeitsabläufe, die einst auf 200 Mitarbeiter ausgelegt waren, bei einer Unternehmensgröße von 2000 Mitarbeitern nicht mehr funktionieren. Verpasst es ein Unternehmen also, seine Prozesse regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und aktuellen Gegebenheiten anzupassen, kann dieser Umstand schnell zu einer realen Bedrohung für den Unternehmenserfolg werden.

Und auch wenn es nicht unbedingt angenehm ist, umdenken zu müssen: Viele Firmenchefs stellen im Zuge einer solchen Prozessprüfung fest, dass die Prozesse, die in ihrem Unternehmen gelebt werden, nichts mehr mit den Prozessen zu tun haben, die ursprünglich dokumentiert wurden. Dass in solchen Fällen dringender Handlungsbedarf besteht, ist unbestritten: Wenn sich erst einmal die Frage stellt, ob ein Bauteil rechtzeitig fertig wird beziehungsweise den notwendigen Reifegrad erreicht hat, um bedenkenlos eingebaut zu werden, ist es meistens schon zu spät, um das Ruder noch herumzureißen.

Kommunikation als Schlüsselelement

Häufig kommt in diesen Fällen auch noch erschwerend hinzu, dass es Unklarheiten in den Schnittstellen gibt, das heißt, dass nicht eindeutig festgelegt ist, welcher Mitarbeiter für welche Aufgabe zuständig ist und welche Kompetenzen er hat. Im besten Fall führt dieser Sachverhalt lediglich dazu, dass Aufgaben doppelt erledigt werden, was zwar Geld kostet, das Unternehmen aber wenigstens nicht in Terminschwierigkeiten bringt. Im schlimmsten Fall verbreitet sich hingegen die Einstellung „irgendjemand macht das schon“, was in der Konsequenz bedeuten kann, dass elementare Aufgaben nicht rechtzeitig erfüllt werden.

Das Ergebnis: Hektik macht sich breit und eilig verordnete Sondermaßnahmen verschlingen Ressourcen, die an anderer Stelle deutlich besser aufgewendet worden wären.

Derartige Situationen sind in der Automobilbranche mittlerweile gang und gäbe. Und zwar nicht nur im Anlaufmanagement, wenn es um Stückzahlen und die Serienreife von Bauteilen geht, sondern auch im After- Sales-Bereich, der sich nicht nur auf das typische After-Sales-Geschäft im Retail, sprich in den Werkstätten, bezieht, sondern auch auf die Prozesse bei den Automobilherstellern.

Bereits während der Entwicklungsphase müssen dort etwa Reparaturmethoden erarbeitet werden, die greifen können, sobald das Fahrzeug auf den Markt kommt. Natürlich geht ein Getriebe wahrscheinlich nicht unbedingt am ersten Tag der Auslieferung kaputt, doch es ist durchaus möglich, dass es zu einem Unfall kommt, und in diesem Fall muss die Werkstatt wissen, wie der Neuwagen wieder instand gesetzt werden kann.

Ganz egal, in welchem Entwicklungsstadium sich ein Fahrzeug befindet, eines dürfte nun klargeworden sein: Die Schnittstellen müssen funktionieren, und insbesondere dem Daten- und Informationsaustausch kommt vor dem Hintergrund der gestiegenen Anforderungen eine immer größere Bedeutung zu. Nur wenn all diese Prozesse klar definiert und sauber kommuniziert werden, können die vielfältigen Anforderungen der Automobilbranche gemeistert werden.

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